引领自主创新 带领链上共赢——格力电器链主风采背后的义利观

引领自主创新 带领链上共赢——格力电器链主风采背后的义利观

吾爱首码网 2024-11-28 主播业务 252 次浏览 3个评论

  “一个没有创新的企业是没有灵魂的企业 。一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业。 ”在格力电器的展厅里,上海证券报记者看到墙上赫然写着两行大字。通过自主创新掌握核心科技 ,格力为自己挺起脊梁、注入灵魂 。这帮助它从20世纪90年代的空调小厂,跃升为如今全球家电行业领军企业。

  格力电器不仅是家电行业龙头,更是行业中当之无愧的链主。记者在调研中发现 ,作为产业链的主导者,格力电器将它的价值观注入到了产业链公司中 。格力电器对高质量产品的要求,也正是对供应链企业的要求。格力的严标准 ,带动了家电供应链质量的整体提升。

  “它们长大了 。”格力电器董事长董明珠在对记者谈及链上企业时,反复提到这句话 。在她看来,格力电器曾经通过标准合作 、技术合作等培养过对方 ,就像母鸡孵化了一群小鸡。但当小鸡羽翼丰满 ,便可以独立生活,不再受到格力电器的控制。

  在共同做大蛋糕之外,链主与链上企业关系中的核心议题还有利益分配问题 。对此董明珠认为 ,“共同富裕”是格力电器与上游协调利益的原则。“采购首先是以品质为导向,不是以价格为导向。 ”董明珠说 。

  掌握核心技术就是掌握自己的命运

  纵观格力发展历史,其对技术创新的思考 ,大致走过三个阶段。

  1996年,中国百姓对空调的需求攀升,中外家电企业如火如荼地开拓市场。在那个中国商业的“草莽时代” ,家电行业里也不乏乱象 。不过,难能可贵的是,格力原董事长朱江洪十分看重产品质量。1996年 ,格力确立了“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略。

  回头看,那个时代格力的技术开发更多是引进、消化、吸收 、再创新,以实现技术快速追赶为主 。

  2002年 ,时任格力电器董事长的朱江洪前往日本洽谈多联机技术转让问题 ,遭到对方拒绝。这次拒绝让格力切身认识到,其他企业是不会转让核心技术的。而自己如果无法掌握核心技术,就只能成为追随者 ,不可能成为行业引领者 。

  痛定思痛,为了将命运掌握在自己手中,格力踏上了“掌握核心科技 ”之路 。此为公司技术发展的第二阶段。

  在董明珠看来 ,掌握核心科技靠的是自主创新,她十分强调“自主”的重要性:“拿来别人的东西,或者借助别人的技术 ,不能说不是创新,但不是最优秀的创新。格力电器选择走自主创新这一条路 。”

  董明珠表示,最近5年 ,公司更加感觉到了自主创新的重要性。虽然通过自主创新获取创新成果的速度相对慢了些,但成果的存活率、后续发展动能更加强大。比如她在各种公开场合举例的热泵洗护机,使用了格力先进的压缩机技术 ,成为目前市场上独一无二能够实现在家干洗衣服的洗衣机 。此外 ,格力为企业客户推出了“不用花电费的中央空调——光伏直驱变频离心机系统 ”。

  这些“脑洞大开 ”的产品,体现出格力正在向“创新领先者”转型,进入技术创新的第三阶段。

  2012年 ,格力已经在全球家用空调销冠宝座稳坐8年,掌握了多项国际领先技术 。就在这一年,董明珠接棒朱江洪出任格力电器董事长 ,格力开始转向新的创新阶段——做创新领先者。这意味着持续保持公司的创新力,基于对行业领域发展前景的洞察和主动承担社会责任,做出对未来技术发展的提前预判 ,创造市场需求。

  从模仿,到掌握核心技术,再到引领技术创新 ,格力走出了一条自我超越之路 。

  朱江洪、董明珠曾分享过自己的创新方法。朱江洪认为,技术创新分为三步:观察 、灵感和试验。他也同样强调干部要深入一线开展工作 。董明珠则认为,创新要以问题为导向 ,提出新方法 ,获得新成绩,要以为企业和社会创造价值为目标;在解决问题的过程中,干部要注重深入现场 ,及时解决问题 。

  从专利数据来看,截至2023年末,格力电器累计申请专利近12万件 ,其中发明专利申请约6.4万件;累计发明专利授权20416件。2013年至今,格力电器专利申请平均年增速达1万件。格力电器是唯一一家连续8年进入中国发明专利授权量前十的家电企业 。

  严规章明制度企业由内而外蜕变

  除了技术自主创新,格力还有一大特色就是管理。董明珠个人的“雷厉风行”风格 ,在格力化为了严格的标准体系和规章制度。虽然有人批评她的严格——她本人对此也很清楚——但历史上,格力正因严格的规章制度而产生了蜕变 。

  1995年是格力企业生命中的重要一年。当时,格力刚刚经历了销售人员的集体“叛逃 ” ,公司管理层大为震动。此前管理层认为,企业的信誉主要靠产品质量,销售只要“不出错”即可 。而销售离职危机后 ,管理层及“销冠”董明珠都意识到 ,必须从根本上理顺公司经营部的关系,彻底解决部门的乱象。经过投票,董明珠被推选为经营部长 ,接下了这个难题。

  当时,格力出货对账比较混乱,而混乱给了销售人员赚取灰色收入的可乘之机 。此外 ,不少员工认为企业是公家的,对待工作消极怠慢,只想凭着小权牟取私利。

  董明珠在自传中回忆道 ,她当时通过“一系列得罪人的举措,一整套严格的规章制度,使格力经营部在很短的时间内就完成了自身形象的重塑 ”。

  有件小事 ,体现了董明珠既严格,又不乏温情 。

  为了整顿经营部人员的形象,她上任后规定上班时间不准吃零食 。有一次临近下班时 ,她看到办公室内一位女员工正在吃零食 ,便罚她100元。董明珠知道,那时的100元对女员工的家庭不是个小数目。董明珠自感心里不安,但规矩又不能破 。于是第二天 ,董明珠塞给女员工100元,告诉她这是私人给她的钱,但她一定要把罚款交上 ,以后执行规章切不可马虎。

  董明珠还顶住压力,向管理层伸手要了部分“财权”。之前公司的货款入账由财务部管理,发货由经营部管理 ,两相割裂严重影响了发货效率 。货款入账纳入经营部管理后,收款和发货顺畅运转起来。之前的糊涂账逐渐算清了,销售人员中的“蛀虫”也被揪了出来。

  制度约束的效果立竿见影 。1995年 ,格力销售额增长至原来的7倍。董明珠自述,1995年奠定了格力此后发展的基础。

  之后,董明珠在升任的过程中不断强化制度的作用 ,改革制度 ,整顿队伍 。她对记者说,于她而言在管理上实现创新的方法就是不断创立新的制度、不断改正错误。她不认为她有过管理的“顿悟时刻 ”,她的方法就是每天修正 ,不停修正,直到达到一个好的状态。

  董明珠为何能够如此认真对待制度?面对整顿中的阻力,她又何来勇气?

  据悉 ,早在20世纪90年代,董明珠就善于反思企业弊病,对做好企业有一种坚定执着的追求 。她的改革并非是一帆风顺 ,她也并非内心绝对强大 。她对经营部的“透明化”曾经多次遭到内部反对,甚至有同事想要发起对她的调查。她也会对新做法感到忐忑,那时她有了新想法后 ,经常需要向朱江洪寻求支持,才能够鼓起足够勇气去做。不过,在价值观层面上 ,她心中认定严格制度是为了更好的格力 ,这给了她推动制度整顿的底气 。

  以严要求、高标准作为价值观的掌门人,影响了企业的价值标准。而链主企业的价值标准,又直接影响了供应链企业的出品标准。

  打造高标准助力供应链提质

  改革开放初期 ,格力电器和当时的众多企业一样,还没有制度性的质量管控方法 。这让格力吃了大亏。

  1995年,因采购到了不合格电容 ,格力空调出现了大面积“死机”现象。消费者纷纷投诉,管理层十分头疼 。

  这个教训,让格力认识到“质量是企业的生命线 ,要像修炼生命一样修炼质量 ”。同年,格力建立了业内独有的专门负责零部件入场筛选的“筛选分厂”。此后,成本控制办 、企管部 、纪检办等机构也逐步成立 ,负责抓采购质量 。

  董明珠回忆,她掌舵公司后发现,整机有标准 ,但零部件没有标准。零部件标准的缺失会对整机企业打造好产品形成明显的拖累。因此 ,格力又成立了一个数百人规模的标准管理部,专门做标准建设 。

  格力内部的企业标准一般高于国家标准或行业标准 。为了帮助供应商提升品质,格力将检验方法、过程、结论制作成检验标准体系 ,与长期供应商进行分享。

  曾经让格力栽跟头的电容零部件就是一个例子。格力将启动电容的企业标准输出给其合作商,通过生产标准的提升,该合作商不仅提供了更符合格力需求的电容 ,自身也实现了快速发展,成为电容行业的领先企业 。

  此外,格力还会将自主开发的成套先进设备推广给供应商 ,提升供应商的检测能力。再加上输出管理理念 、提供人员培训等“软性”帮扶,供应商跟着链主的步伐实现了自身成长。

  “5年前我开始强化标准建设,从整机标准到零部件标准 ,全部由我们制定 。我们用标准带动了配套企业的整体进步。 ”董明珠对记者总结道。

  截至2023年底,格力牵头和参与制定国际标准、国家标准等836项,其中国际国外标准58项 ,牵头制定ISO和IEC国际标准8项;承担和参与国内外家电行业相关标准化组织140个 ,其中国际国外标准化组织37个 。

  董明珠对格力的质量控制体系颇感自豪。她告诉记者,在家电行业中有一句话,叫作“格力不要的给别人 ,别人马上就拿走了 ”。正因为格力有质量标准,所以有了被信任的基石,同时也给了供应商背书 。董明珠说 ,有供应商对她表示,只要能够为格力配套,就也会得到同行的认可。

  这样标准上的合作共建 ,让格力电器与供应商之间不只是贸易关系,更是合作关系。

  随着供应链企业的长大,董明珠选择“放手” 。她认为对配套企业的孵化不是永久性的 。当配套企业已经足够成熟、已经为很多其他企业去配套 ,格力电器就不会再是对方的“主导企业”,因为对方已经可以独立发展。

  注重品质坚持“共富 ”

  链主与链上企业的关系有合作,也有竞争。双方不仅要一起开拓市场 ,还要形成一个相对合理的利益分配机制 ,这影响到产业链长久的合作与发展 。

  基于掌握核心科技的价值观,格力电器选择将关键技术如压缩机 、电机、电控、电容等自控。不过董明珠认为,全部自循环的模式也不可行 ,企业需要有社会效应。因此,公司开放其他的产业环节给产业链伙伴,并通过前述的标准建设与供应商形成连结 。

  据悉 ,格力电器通过收购及自研等方式,已布局产业链核心零部件 、生产制造、绿色回收等板块,形成循环产业。产业核心零部件方面 ,公司在压缩机、电机 、模具、控制器、芯片 、漆包线 、电容器、智能装备、数控机床 、机器人、冷链等消费和工业领域核心零部件板块完成布局。

  《格力模式》的作者、华南理工大学教授张振刚分析,“独立自主”与“对外开放”之间要把握好度 。虽然独立自主可以强化内部核心能力 、避免受制于人,但过度自主可能导致难以紧跟时代发展趋势 ,无法低成本、快速、高水平获得外部资源。因此,格力在坚持走自主发展的道路中,既强调对内外部关键资源的绝对控制 、充分发挥企业内部的自主性和创造性 ,又开展以我为主的开放式创新。

  在利润分配方面 ,董明珠认为,格力电器遵循的是“共同富裕 ”的思路,不做整个产业利润的收割者 。

  现在 ,部分产业链中出现了一种现象:链主一年可收获百亿级别的利润,但对上下游企业残酷压价,使得产业链伙伴利润空间微不足道 ,甚至出现亏损。

  董明珠对此非常反感:“如果上游公司不能盈利,那么它们一定会偷工减料。”她介绍,格力电器对链上企业的筛选是品质导向而非价格导向 。在品质导向的前提下 ,再评估价格 。因此双方需要共赢,实现共同富裕。

  确实如此,中国链主企业应该勇挑链主企业责任 ,着力强链补链、攻克关键核心技术,用科技赋能带动国产供应链高质量崛起,真正做到“一家兴 ,百家强”。

  (文章来源:上海证券报)

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